Daniel Metz și compania NTT Data România pe care o conduce au generat, în folclorul urban clujean și nu numai, legende și zvonuri dintre cele mai șocante, ca urmare a implicării masive și generoase în susținerea a numeroase proiecte cultural-artistice și sportive. Practic, compania NTT Data este cel mai mare sponsor și susținător privat al vieții cultural-sportive din Cluj Napoca. În aceeași măsură, generozitatea și empatia lui Daniel Metz, dar și a companiei, se resimt și în susținerea cazurilor sociale, dar mai ales a celor umanitare. La sfârșitul acestei veri, printre atâtea sponsorizări, donații și ajutoare, provoca o mare emoție mesajul doctoriței Camelia Smicală, mama româncă ai cărei copii au fost răpiți de statul finlandez, care-i mulțumea public lui Daniel Metz

că „cu ajutorul celor 5000 de euro primiți de la dumneavoastră”, am reușit să plătim apelul avocatului și să supraviețuim vara aceasta.” Suma oferită chinuitei mame românce, precum și permanenta prezență a siglei NTT Data România pe afișul importantelor manifestări cultural-sportive din Cluj Napoca, și nu numai, a stimulat imaginația colectivă la fabricarea unor zvonuri și legende fabuloase. Cele mai intens vehiculate erau că în cele trei turnuri de 10 etaje, în care NTT Data România funcționează la Cluj, s-ar petrece lucruri necurate, iar sursa banilor care se cheltuie este mai mult decât dubioasă.

Metz spală bani! Sau are o tiparniță de valută în turnuri?

Daniel Metz, CEO-ul NTT Data România, le-a spus jurnaliștilor prezenți ieri la o întâlnire informală cu aceștia un episod destul de șocant pentru el, care l-a determinat să facă public „secretul turnurilor” din Cluj Napoca, acolo unde se zvonește că funcționează o tiparniță de bani sau, mai rău, se „spală bani”.„Un prieten care venea la mine s-a urcat într-un taxi la aeroport și i-a spus șoferului să-l aducă la NTT Tower. „A, la ăia care spală bani!!!”, i-a spus taximetristul. „Fiindcă altfel nu se explică de unde au atâția bani să cheltuie. Îi spală sau au o tiparniță cu bani”, a mai spus șoferul. Prietenul meu a ajuns la mine în birou și mi-a spus: „Măi, tu știi ce se spune despre voi?” Plus alte legende și prostii care circulă despre noi, a mai spus Daniel Metz

Iată de ce, acesta a hotărât să facă public secretul tiparniței de bani din cele trei turnuri. Practic – spune el – secretul se află în deciziile strategice pe care le-a luat din anul 2000, când a înființat EBS – o micuță companie de IT la Cluj, după ce se repatriase din Germania. Acolo unde avansase până în top managementul unei mari companii și, în plus, avea asigurat tot confortul și condițiile unei vieți tihnite.

Prima decizie strategică: investiția în inteligența românească.

Daniel Metz susține că prima decizie strategică a fost aceea de a investi în inteligența românească. El fiind un economist, care nu se pricepe la domeniul programării, și-a luat o echipă formidabilă de IT-iști în care a crezut și-n care a investit pentru a crea produse/programe proprii. Astfel, – spune el – „în 2002 am început dezvoltarea sistemului nostru ERP. Ce este un sistem ERP? Este un sistem de gestiune a afacerii unei intreprinderi. Acum avem un focus pe producția industrială și, în acest moment, avem 180 de clienți în România care lucrează cu sistemele noastre. Am dat această informație în relație cu povestea cu out-sourcing-ul în IT-ul românesc. Că aici se face doar out-sourcing și că nu avem produse. Noi avem și produse și am investit masiv în produsele noastre. Noi avem mii de useri care lucrează zilnic cu produsele noastre. Unul dintre cele mai apreciate este cel de salarizare”, mai spune Metz.

A investit 5 mil. de euro în dezvoltarea propriilor programe.

El afirmă că este mândru că a început de timpuriu să investească în zona aceasta. „Până în ziua de astăzi am investit în această linie de produse care este în piață, cu tehnologia cea mai nouă, peste 5 milioane de euro. Am investit în produse proprii. Mai căutați o firmă de IT din România care a investit 5 mil. de euro în produsele sale proprii”. Însă, evoluția pieței și a tehnologiei a creat un nou moment conjunctural favorabil, pe care l-a intuit și de care s-a folosit. „Până în 2005 am făcut doar servicii de programare”, punctează Metz. „Eu, din 2005, am intuit, în mod vizionar ar putea spune altcineva, că nu vom mai avea programatori destui.”

Criza programatorilor și prima cotitură strategică

„Atunci, în 2005 – le spunea Metz ziariștilor clujeni – eu mi-am dat seama că problema cu resursele umane se va adânci. Problema nu-i de azi, de ieri. Era și atunci. Numărul de programatori era, este și va fi limitat. Atunci mi-am dat seama că pentru a putea crește, noi trebuie să acoperim și zone adiacente programării. Și de aceea  – spune el – în cadrul companiei noi avem aproape 50% economiști și alte calificări, nu numai programatori. Iar acest fapt e foarte important, fiindcă noi câștigăm astfel mai bine. Avem marja mai mare.” Analizând piața europeană și beneficiind de experiența ca manager în Germania, Daniel Metz a realizat că filonul cu aur se află în zona marilor concerne, cu ale lor mari fabrici pline de tehnologie, cu sisteme uriașe de producție, aprovizionare și transport care erau asistate și controlate de mari sisteme informatice. Orice aceste sisteme se blocau sau trebuiau actualizate/modernizate.

Clujenii de la NTT Data România controlează roboții concernelor BMW și Volkswagen

Astfel, s-au creat premisele pentru cea de-a doua mare decizie strategică. Metz le-a explicat-o jurnaliștilor clujeni: „ Întreținerea și optimizarea sistemelor mari informatice este necesară în permanență. Exact ca în cazul versiunilor noi de Windows. La fel este și într-o fabrică mare, cu sistemul său informatic, care trebuie actualizat. Fabricile mari ale marilor concerne au în permanență o mulțime de actualizări locale și de fiecare dată aceste actualizări trebuie aduse în noua versiune a sistemului informatic. Este un job deosebit de complex. Peste 80% din IT-iștii din Germania lucrează în această zonă de mentenanță a actualizărilor noi care apar pe piață. Ori acesta este domeniul pe care noi îl aducem în România în mod insistent,  fiindcă se potrivește foarte bine cu ceea ce facem noi aici. Avem foarte mult de muncă în acest domeniu al întreținerii marilor sisteme informatice de la BMW, Volkswagen și așa mai departe. Asta ce înseamnă? Sute de oameni care asta fac și stau în fața calculatorului și rezolvă  cererile, erorile și blocajele din sistemele informatice ale marilor fabrici. De la Cluj se repornește producția, dacă se oprește, spre exemplu. Practic noi ce facem? Suntem ca și departamentul de IT al acelei fabrici sau al oricărei companii. Când ceva nu merge, este solicitat IT-istul ca să rezolve problema. Ei bine! La ei când ceva nu merge bine, vin la noi. Acesta-i domeniul pe care noi l-am preluat și l-am adus în România. Iar treaba asta e un lucru de durată, care nu-i doar pe azi și mâine și nu pleacă de aici așa ușor.  Fiindcă este o expertiză formidabilă pe care am construit-o. Cu ajutorul acestei expertize, în 2007, am reușit să aduc în România primul contract de la BMW. Astfel, am intuit că acesta va fi viitorul”, spune vizionarul antreprenor clujean.

Criza economică și cea de-a treia decizie strategică

La sfârșitul anului 2008 și la începutul anului 2009 au început să apară primele semne ale crizei și au apărut primii clienți care nu-și mai plăteau facturile. „Totul se cam prăbușea în jurul nostru. Se făceau concedieri masive și eram chiar la petrecerea de Crăciun a companiei, pe care am ținut-o la târgul expozițional Expo Transilvania. Toată lumea din companie aștepta un mesaj de la mine, ca să vadă ce urmeaă, ce se întâmplă și dacă vor fi concedieri și la noi. Atunci eu stat și am analizat care va fi viitorul nostru în România. Atunci mi-am dat seama că viitorul nostru, ca simpli programatori ai unor aplicații simple, gândite de alții, este calea greșită. Și atunci am decis ca noi să acumulăm expertiză de bussines. Ce înseamnă asta? Să știu, ca programator, ce-i aia debit, credit. Să știu ce-i acela activ și pasiv în bilanț. Să știu chestiuni de logistică. Adică loturi de producție, mărfuri, chestiuni de depozitare. Atunci un programator este foarte bun. Când știe și elementele de back-ground. În cazul salarizării, vă dați seama că dacă un programator nu știe ce-i salarizarea va programa foarte greu și o groază de oameni trebuie să stea în jurul său, ca să-i spună ce să programeze. Ori, dacă programatorul știe ce să programeze, atunci e foarte bun. Vedeți! Acesta-i marele nostru avantaj, fiindcă indieni nu știu din astea. Iar noi românii am învățat economie germană și economie românească. Practic, cum am început noi să facem lucrul ăsta?”

Clujenii de la NTT Data România controlează roboții concernelor BMW și Volkswagen

Metz le-a dezvăluit ziariștilor că atunci, la petrecerea de Crăciun din 2008,  le-a spus oamenilor săi din companie că a decis să investească în SAP. Ce este acesta? E cel mai mare produs din lume pe zona de Enterprise Resources Planing. Adică este un sistem de gestiune a unei intreprinderi. „Acest fapt – a precizat el – ne-a ajutat să avem un profit de 750.000 de euro în 2009. A fost un profit mai mic fiindcă am băgat o groază de bani pentru a construi această competență. În criză când toată lumea închide buzunarele, bagă ariciul la buzunar, noi am investit fiindcă eu am crezut în faptul că atunci când se va termina criza, noi vom fi pregătiți să intrăm în piața SAP. Astăzi în zona SAP facem 30% din cifra de faceri și datorită faptului că eram buni în acest domeniu am devenit atractivi pentru marele concern NTT Data, ca să ne cumpere. Aceasta a fost o decizie foarte bună, pe lângă cea de a intra pe piața serviciilor adiacente programării. O altă decizie strategică a fost cea de a intra pe piața produselor cu o valoare adăugată foarte mare. Spre exemplu, ESAP-ul este un produs foarte scump. Primul client al nostru a fost firma de IT a Grupului Porsche. Așa s-a întâmplat, în mod fericit.”

Daniel Metz a mărturisit că în acel moment a avut o întâlnire providențială cu unul dintre titanii industriei auto germane, care l-a influențat să ia o altă decizie strategică, care a generat creșterea agresivă a afacerii și a companiei pe care o conducea. „Atunci a venit la mine șeful financiar al grupului Porsche,  dr. Meschke – care este și astăzi în funcție –  (dr.ing.  Lutz Meschke, Deputy Chairman of the Executive Board , Chief Financial Officer and Executive Vice President of Finance & Procurement of Porsche AG) și m-a întrebat: „Ce strategie aveți pentru viitor?” Eu i-am spus că vreau să devin un provider pentru industria de automobile. El mi-a spus: „Ok! Dar pe lângă ceea ce știi să faci acum – „Enterprisse IT”  logistică, producție, transport și contabilitate – trebuie să știi și ce se întâmplă în autoturism. Adică, să construiești și competențe de „car writing”. Nu numai  „enterprising” dar să știi și ce-i în interiorul mașinii. Și atunci am luat o altă decizie straegică. Aceea de a intra în zona „embedded”.

Aceasta a fost a treia mare decizie strategică. De ce? Fiindcă astăzi, în companie, avem 250 de oameni care fac lucrul acesta și suntem extrem de atractivi.pentru toți marii nostri clienți, fiindcă știm și zona tehnică și zona economică și administrative. Foarte puține companii de IT au ambele competențe. Și, vedeți, această decizie contribuie la funcționarea – cum spuneau ăia în taxi – acestei mașini de spălat bani. Sau nu știu cum spuneau ei. De aici vin așa zișii „bani spălați”, nu din altă parte. Din decizii pe care trebuie să le iei atunci când trebuie, ca să duci căruța mai departe”, a punctat Metz.

Indienii nu știu să facă ce pot face românii iar japonezii au devenit interesați de Cluj Napoca.

În plus, subliniază el, pe dura piață a serviciilor de IT românii au reușit astfel să se detașeze și să facă diferența față de alte națiuni puternice în acest domeniu. „Indienii nu știu să facă asta. Nu pot să facă ceea ce fac românii și astfel noi am făcut diferența prin super-specializare și multidisciplinaritate”, precizează Metz. Creșterea exponențială a afacerii și a companiei românești EBS au impus luarea unei noi decizii strategice, și anume extinderea în țară. „În 2012 am trecut de 500 de oameni și aveam o rețea de filiale create în țară”, arată el. „De ce am plecat în țară? Ca să ocupăm orașe unde puteam angaja oameni cu diverse pregătiri profesionale. Și care, datorită firmelor care existau acolo în zonă, au pregătit acești oameni. Prima dată, în mod semnificativ, am mers la Sibiu. Acolo avem practic cea mai mare filială din țară. Sunt 250 de oameni. Au urmat, rând pe rând, celelalte filiale. 2013 a fost anul în care – la sfârșitul său – am vândut către NTT Data. Prima discuție am avut-o în 2011. Tot anul 2011 și tot anul 2012 s-a negociat. Au fost doi ani plini de negocieri, cu două opriri, fiindcă nu eram convins cu oferta pe care vroiau să mi-o facă era cea mai potrivită. Din punctul meu de vedere a fost una dintre cele mai bune decizii pe care am luat-o în business pentru această companie. Fiindcă mă gândeam că dacă vrei să crești în continuare ai nevoie de un proprietar al companiei cu putere financiară, care să-ți ofere plasa de siguranță. Pentru că una este să fii pe forțele tale și alta e să fii cu cineva puternic. Doar în acest turn (unul dintre cele trei sedii din Cluj) investițiile în dotarea sa au fost de 2 milioane de euro. În celelalte două sedii de lângă ( NTT Data România a mai închiriat încă două turnuri, pe aceeași stradă), investiția în dotare trece de 2 milioane de euro. Păi tu, ca investitor privat, care-și drămuiește fiecare ban, nu-ți poți permite să investești 4 milioane de euro în dotarea sediilor. Fiindcă, ca să poți atrage oamenii – așa cum facem noi – trebuie să le dai infrastructură și condiții de muncă. Nu poți face, doar așa din ciupituri românești. Nu merge! Și atunci am ajuns la concluzia că pentru a da un viitor companiei – această bărcuță care se mișca repede pe apele învolburate – trebuie să o aduc într-un port sigur. Iar acest port sigur este marele concern NTT Data”, a spul el.

LIDERUL este esențial. Restul e management populist și…sepuku

Atracția a fost, de fapt, reciprocă între cele două părți, fiindcă exista aceeași cultură organizațională. „Mi-am dat seama că mă potriveam eu la ei, ca mentalitate”, spune Metz. Cum mi-am dat seama de asta? Păi în momentul în care am vrut să le prezint bordul de conducere, format din mai mulți oameni  ( ăsta a fost conceptul meu) și să le spun: „ăștia vor conduce compania, ca să o scap din captivitatea persoanei mele”, mi-au zis: „Nu! Noi pe tine te vrem.”. Fiindcă în Japonia așa este și așa se discută. Există un lider și acela răspunde pentru tot. „Nu merge treaba, ăla face – cum se zice? – sepuku?”. Abordarea aceasta s-a potrivit mănușă pe filosofia fostului EBS. Fiindcă eu așa am construit compania. Dacă vrei să crești rapid, nu poți face management de tip participativ, populist. Dacă vrei să crești rapid, în pas alergător, peste viteza pieței, trebuie să accepți existența unui lider puternic, care să arate viziunea și pe urmă cu biciul … dă-i să meargă treaba. Nu stăm să negociem fiecare pas. Nu stăm să discutăm fiecare detaliu. Desigur, politicile companiei trebuie să le definești cu echipa de conducere. Aceasta-i diferența mare dintre noi și alte companii. Încrederea în acel lider care știe ce face și ce vrea. Există o viziunea, pe care am discutat-o și am aprobat-o și atunci… haideți la treabă, măi băieți. Acesta-i și stilul pe care l-am găsit la NTT Data și m-am regăsit și eu în această concepție.  De aceea și acum sunt cel mai mândru că am reușit să aduc NTT Data la Cluj, fiindcă altfel ei nu ar fi venit aici. Vedeți asta-i treaba cu „spălatul” de bani de la NTT Data”, a punctat Daniel Metz

Secretul secretelor

La finalul expunerii sale, românul Daniel Metz i-a întrebat pe jurnaliști – de fapt a întrebat retoric: „Ce este determinat pentru o companie?” Și tot el a dat răspunsul, dezlegând astfel taina succesului și implicit a tiparniței de făcut, ori de „spălat” bani din turnurile cu 900 de oameni:

„Leadership-ul și deciziile strategice luate în momentul oportun. Un lider trebuie să identifice așa numiții „acceleratori de business”. În momentul în care scazi ca viteză de creștere, trebuie să dai un imbold din nou. Asta trebuie să facă liderul. Să identifice oportunitățile și să vadă în viitor”, a concluzionat CEO-ul NTT DATA România.

Notă despre NTT Data România

Compania numără acum 1451 de angajați și dorește ca până la sfârșitul anului să ajungă la peste 1600. Cifra de afaceri a crescut exploziv. “Rezultatele financiare ale companiei, din primele 7 luni ale acestui an, vin pe fondul unei evoluţii excelente a business-ului întregii echipe NTT DATA Romania. Până la sfârşitul acestui an calendaristic estimăm o cifră de afaceri de 54 Mil. EUR, în creştere cu 45% în raport cu anul precedent. Este al doilea an consecutiv în care înregistrăm o creştere agresivă a veniturilor, după creşterea de 49,5% realizată anul trecut “, se arată într-un comunicat oficial al companiei.

Daniel Metz este economist și a urmat, până în anii 90, o carieră militară, absolvind școala militară de la Alba Iulia. A avansat rapid, fiind la 21 de ani responsabilul financiar al unei mari unități militare. După Revoluție și-a dat seama că nu acesta este drumul său în viață. A emigrat în Germania unde, la fel, a avansat rapid prețuind dictonul: „Onoare muncii grele!”. A revenit în România, unde a pus bazele, în 2000, companiei de IT, numită EBS. De atunci, a început povestea și… legendele.